同志们:
大家好。今天,我们在这里召开公司项目管理专题会暨第一次项目管理委员会会议,时机关键,意义重大。本次会议的核心任务,是聚焦项目精益管理和安全质量环保_这两条生命线,系统总结上半年工作,精准部署下半年任务。刚才,X同志对下一阶段的工作进行了具体安排,相关单位,包括X公司、X公司、X公司、X公司也分别作了专题汇报,讲得都很好,问题找得准,措施也比较实。希望大家认真领会,关键是狠抓落实。
今年以来,面对复杂严峻的市场环境和日益激烈的行业竞争,公司全体干部职工迎难而上、奋力拼搏,各项工作取得了来之不易的成绩。但同时,我们更要清醒地认识到,前进道路上依然布满荆棘与挑战。今天的会议,既是一次回顾总结的复盘会,更是一次明确方向、加压奋进的动员会。各级管理人员必须进一步提高站位,统一思想,以“保生存”的危机感抓好安全稳定,以“谋发展”的使命感深化精益管理,以“抓落实”的铁推动各项工作取得实效。
下面,我讲三点意见。
一、正视成绩与短板,在复杂变局中保持战略清醒
回顾上半年的工作,可以用“总体平稳,承压前行”八个字来概括。一方面,我们的核心业务保持了基本盘的稳定,展现出强大的发展韧性;另一方面,发展中长期积累的深层次矛盾和新出现的风险 ……略…… 正处在一个不进则退、慢进亦退的关键时期。外部市场的“寒气”仍在传递,内部管理的“短板”亟待补齐。我们必须丢掉一切幻想,保持高度的战略清醒和战术自觉,把困难估计得更充分一些,把风险思考得更深入一些,把措施准备得更周全一些,牢牢掌握发展的主动权。
二、深化精益管理,以管理确定性应对市场不确定性
市场是变幻莫测的,但管理是可以持续优化的。在当前环境下,向管理要效益、向管理要质量、向管理要竞争力,是我们的必然选择,也是唯一出路。精益管理不是一句时髦的口号,而是贯穿于项目全生命周期的系统性工程,是决定我们能否“活下去、活得好”的关键。
第一,要以体系化思维,重塑后台_效能。项目管理的根基在后台。一个强大的后台,是前台打胜仗的坚实保障。必须彻底改变过去总部与子公司、各部门之间信息壁垒高、协同效率低的状况。要持续深化项目一体化_体系,核心是做到权责清晰、流程顺畅、信息透明。总部项目管理部要真正发挥“大脑”和“中枢”的作用,不仅要下达指令,更要提供标准、工具和方法。财务、法务、采购、人力等职能部门,要从单纯的监督管理者,转变为服务支持者,主动嵌入业务流程,为一线提供专业、高效的解决方案。子公司的后台管理部门,则要成为连接总部与项目的“腰”,确保上下贯通、执行有力。
第二,要以“五抓五到位”为核心,推动项目管理颗粒度再精细。“五抓五到位”是公司结合多年实践经验提炼出的项目管理核心举措,必须不折不扣地执行下去。一要抓策划到位。任何项目,策划先行。要坚决杜绝“先开枪后瞄准”的粗放模式。项目策划不能只停留在纸面上,要真正成为指导项目全过程的纲领性文件。二要抓资源到位。兵马未动,粮草先行。项目所需的人、财、物、机、法、环等关键资源,必须提前锁定、精准配置,确保在关键节点上“调得动、用得上”。三要抓过程到位。过程决定结果。要强化对施工组织、技术方案、进度款支付等关键环节的动态监控和刚性约束,严防过程失控。四要抓协同到位。现代工程项目是多专业、多主体协同作战的复杂系统。要建立高效的内外部沟通协调机制,打破专业壁垒,形成管理合力。五要抓考核到位。考核是指挥棒。要建立以价值创造为导向的考核评价体系,将考核结果与团队及个人的激励约束刚性挂钩,真正做到奖优罚劣。
第三,要以现金流为中心,严控项目经营风险。利润是“纸”,现金是“金”。在当前环境下,现金流的健康程度直接决定企业的生死存亡。必须将现金流管理置于项目经营的核心位置。要严控“两比”,即“产值计量比”和“计量收款比”。产值完成了,要第一时间组织计量确认;计量确认了,要千方百计催收回款。每一个百分点的提升,都意味着企业生存空间的拓展。同时,要严管“两费”,即“临建费”和“管理费”。临建标准要实用、够用,杜绝铺张浪费和超标建设;管理费用支出要精打细算,每一分钱都要花在刀刃上。
第四,要以品牌建设为目标,全面推进星级标准化工地建设。标准化工地是精益管理的直观体现,更是公司品牌形象的“活广告”。一个干净整洁、管理有序的工地,本身就具备强大的说服力。要将星级标准化工地建设作为一项战略性工作来抓,制定明确的创建标准和激励政策。这项工作不能搞“一阵风”,要建立长效机制。在这里,我提出一个明确的目标:从2026年1月1日起,公司所有新开工项目,必须以四星级及以上标准化工地为建设目标,并将其纳入项目责任状严格考核。这不仅仅是为了“面子”,更是为了提升管理水平、保障安全质量、赢得市场尊重的“里子”。通过推广精益管理的理念和方法,我们的目标是到2030年,公司整体精益管理水平迈上一个新台阶,成为行业内的标杆。
三、聚焦创效和风控,在攻坚克难中筑牢发展底线
企业经营,一手抓发展创效,一手抓风险防控,两手都要硬。面对当前的严峻挑战,我们既要有“尺寸之功、必积千秋之利”的耐心,也要有“逆水行舟、不进则退”的决心,在破解难题中拓展创效空间,在防范风险中守住发展底线。
首先,聚焦价值创造,多措并举提升项目盈利水平。盈利是企业发展的硬道理。所有管理活动的最终落脚点,都必须服务于价值创造和盈利提升。一要严把投标“源头关”。亏损的合同是企业最大的“出血点”。要坚决落实“一项一策”的投标策略,改变过去“饥不择食”的观念。市场开发部门要与项目管理、成本控制部门深度联动,对每一个拟投项目进行严格的风险评估和盈利预测,优中选优,精选那些与公司能力相匹配、预期收益有保障的优质标的。二要狠抓履约“过程关”。合同签订只是“万里长征第一步”。过程履约是实现预期效益的关键。这里要重点强调“四控”的落地 ……
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